LA CRISIS ACTUAL PRUEBA QUE LOS MARCOS ACTUALES DE CONTROL Y GOBIERNO CORPORATIVO NO FUNCIONAN

23 de noviembre del 2008 | por Jesús González Arellano*

Temas como estabilidad de las empresas, niveles de control interno, institucionalización, transparencia y similares no son nuevos. De hecho, éstos se han discutido durante muchos años en momentos críticos de la vida económica de este siglo. La realidad nos ha mostrado no sólo su importancia, sino los efectos negativos/sorpresivos que puede provocar el no tomarlos seriamente o darles seguimiento en el diseño e implementación.

Observando la situación actual de los mercados y la economía a nivel mundial, pareciera que no hemos aprendido las lecciones de impactos previos. Estos momentos son clave para llevar a cabo un proceso de análisis, entendimiento, aprendizaje, y en el mejor de los casos, cambio.

El pasado doloroso y la escalera de caracol

Dicen que la historia es como una escalera de caracol, ya que situaciones no necesariamente deseadas y específicas de la misma, se repiten a través del tiempo una vez que la sociedad olvidó su origen, impacto -y en ocasiones- dolor.

A continuación se muestra un ejemplo que tiene aristas que pudieran confundirse con la realidad actual:

Mucho ruido, expectativa y confusión se generó con la inesperada quiebra de Enron. La noticia de las irregularidades se presentaba en el año 2001 y de manera repetida se dijo que había cambiado el mundo económico y de los negocios. Otros escándalos siguieron a éste, generando una reacción en cadena en la economía y los mercados.

¿Por qué fue tan importante la quiebra de Enron en su momento? Siendo que muchas empresas habían quebrado de manera previa, y se veía que otras lo harían prontamente ¿qué hacía a Enron especial?

Adicional a posibles temas técnicos e inherentes de su operación pura, podemos hablar de tres factores primordiales:

1) Era una compañía sumamente grande, con vasto alcance económico tanto en Estados Unidos como a nivel internacional. Esto le otorgaba alto impacto en los mercados en los que operaba.
2) Era y fue considerada casi hasta su debacle como una excelente opción de compra.
3) Lo más importante: nadie esperaba dicho desenlace en un periodo de tiempo tan corto.

Después de tener que aceptar la realidad económica y complejidad que generó la caída de Enron, diversos países y ambientes económicos establecieron velozmente marcos regulatorios específicos que enfatizaban temas como: marcos aceptados de control; gestión de riesgos; transparencia, grupos de vigilancia y supervisión; mecanismos de revelación a inversionistas, suficientes y en tiempo, y repartición/pulverización del poder en las organizaciones (evitar que un solo individuo pueda cambiar el rumbo de una empresa con una mala decisión).

Cada uno de los marcos tenía un enfoque específico y particular dependiendo de su industria, ámbito y alcance de operación, regulaciones locales específicas, etc. Fueron creados buscando cubrir primordialmente dos grandes inquietudes: otorgar certeza a un accionista/inversionista pulverizado de que existen mecanismos de supervisión, vigilancia, control y transparencia, suficientes para tomar decisiones informadas y oportunas en las circunstancias, y evitar sorpresas fulminantes en una organización.

Entonces ¿para qué sirve el Gobierno Corporativo? ¿No busca exactamente lo antes mencionado? ¿No es un balance entre cuatro grandes conceptos: responsabilidad, transparencia, revelación y rendición de cuentas?

La pregunta es obligada. ¿Por qué parece que lo mismo que pasó en 2001 se está repitiendo?

La confusión – ¿pasado o presente?

Ahora, todo lo previamente mencionado, suena confuso. ¿Es el pasado que estamos recordando, o estamos describiendo la situación actual? Organizaciones que quiebran, existencia de grandes riesgos en las empresas no identificados o evaluados, grupos de supervisión que no alertaron en tiempo y forma a sus stakeholders.

Pareciera que realmente hemos regresado a la misma zona de la escalera de caracol. ¿Estamos en 2001 o en 2008?

Independientemente de las diferencias reales en los mercados y el ambiente económico particular de años previos, tenemos que reconocer que al parecer la inversión de tiempos y recursos, en temas específicos relativos a fortalecer un marco de gobierno corporativo en los negocios, no ha dado para todas las empresas el fruto esperado.

Igualmente, los marcos de cumplimiento no necesariamente han logrado apuntalar los aspectos realmente críticos y de alto riesgo de las organizaciones donde se están cubriendo los puntos básicos, pero el detalle de alto riesgo no se ha logrado acordonar e identificar plenamente.

El diagnóstico

Es imposible generalizar. Cada situación específica tiene sus aristas particulares, sin embargo, en este ambiente al que nos enfrentamos, pareciera que sí existen tendencias y parámetros repetitivos, donde los mismos pudieran ser:

• Marcos de gobierno corporativo implementados para lograr cumplimiento, más que valor
• Consejeros independientes que no cumplieron con su rol primordial
• Consejeros que pudieran tener un perfil exitoso y reconocimiento en el mercado, pero que no necesariamente eran los indicados para la posición
• Ligereza al aterrizar el tema de “revelación suficiente y oportuna” a todos los inversionistas para su adecuada toma de decisiones
• Desconexión entre temas como control interno y órganos de gobierno
• Bajo nivel jerárquico, inversión e independencia en grupos de auditoría interna, que siguen limitados en cuanto a su canal de reporte, tipo de revisiones y por lo tanto estructura de generación de los mismos
• Enfoque de supervisión, por parte de reguladores, meramente transaccional en cuanto a supervisión de reglas de cumplimiento de gobierno corporativo, más que en cuanto a su grado de efectividad real para lo cual fueron creados

Hay una premisa que dice: “un mayor rendimiento regularmente se obtiene al participar en un ambiente de mayor riesgo”. El problema no es tomar el riesgo. En nuestro mundo actual, el mercado lo exige. Sin embargo, la parte irresponsable radica en tomar un riesgo sin identificar, evaluar y gestionar el mismo a través del tiempo. Y para eso, debería estar de forma activa y recurrente una eficiente y dinámica estructura de gobierno corporativo de una organización, tanto a través de la definición y supervisión de la estrategia, como en la evaluación constante y puntual del desempeño de las estructuras directivas y gerenciales que llevan las riendas diariamente del negocio.

¿Y el futuro?

Esta situación nos está orillando a tomar la medicina una vez que el cuerpo está enfermo. Regularmente este tipo de medidas, correctivas más que preventivas, son mucho más costosas tanto en recursos como en tiempo. Sin embargo, sugiero algunos puntos a considerar:

• El gobierno corporativo, cuando se plantea proactivamente, genera valor a través de la identificación, valuación y gestión de riesgos del negocio
• El gobierno corporativo, es más que sólo crear un Consejo de Administración y Comités. El mismo debe tener vida en el negocio, y canales de doble vía en comunicación.
• Los Consejeros son más que figuras decorativas y reconocidas en el mercado. Un Consejero tiene la obligación de atender a las reuniones con bases informadas para cuestionar y otorgar ideas de valor para el negocio.

Mi recomendación es que cuestione a fondo y profundamente para qué quiere su marco de gobierno corporativo. Una vez hecho esto, se dará cuenta de que la respuesta correcta no necesariamente es la de corto plazo o ahorradora. Algunos lectores podrán analizar lo antes mencionado desde una visión de compliance, mientras que muchos otros lo leerán desde una visión de posible generación de valor al ser empresas no reguladas.

Independiente de su visión, la invitación es que ya sea como inversionista, dueño o tercero, observe la importancia del gobierno corporativo para una organización. Sigamos aprendiendo y hagamos algo diferente para que tengamos resultados positivos en el futuro.

Parece que al día de hoy, los marcos de gobierno corporativo no dieron todo lo que se esperaba. Aprendamos del camino andado y hagámoslo cambiar.

*Acerca del autor:

Jesús González Arellano Socio de la Práctica de Servicios de Asesoría en Riesgo de KPMG en México.