LAS ORGANIZACIONES SON DEMASIADO CAUTELOSAS TRATÁNDOSE DE ESTABLECER OBJETIVOS PARA REDUCIR COSTOS

12 de febrero del 2007 | por Andrea Ramírez Riestra

· Las empresas se fijan objetivos de reducción de costos de no más del 3% anual y aún estos limitados ahorros son difíciles de lograr.

Una encuesta de KPMG indica que los cambios pequeños y marginales a las estrategias de reducción de costos representan la gran parte de lo que esperan las compañías hoy en día.

KPMG Internacional encomendó la investigación a The Economist Intelligence Unit (EIU) y las conclusiones del mismo, indican que casi dos tercios de las compañías se fijaron objetivos de reducción de costos de no más del 3 por ciento anual. Aún estos limitados ahorros de costos son difíciles de lograr, como lo evidencia el hecho que solamente el 8 por ciento de los encuestados llegó o superó sus objetivos.

Según los 427 altos ejecutivos a nivel global que respondieron a la encuesta, conforme se van incrementando las utilidades y los ingresos, las empresas van perdiendo un poco su objetivo de controlar sus costos. Casi la mitad de las compañías admitió que no sabían qué era lo que generaba los costos y la rentabilidad a nivel unidad de negocio.

• Casi tres cuartas partes (74 por ciento) predijeron que en los siguientes tres años, el mayor incremento en costos se daría en relación con los salarios y prestaciones relacionadas con el reclutamiento y retención de mejores talentos.
• Los crecientes costos de materia prima (66 por ciento) y la necesidad de invertir en tecnología (64 por ciento) son los otros dos factores más importantes que inciden en los incrementos de costos.

Sobre las conclusiones de la encuesta, Roberto Cabrera, socio a cargo de la práctica de Asesoría de KPMG en México comentó que “los ejecutivos de todo el mundo asienten que las compañías que experimentan mayor crecimiento restan importancia al control de costos. Para estas empresas, las altas utilidades e ingresos pueden estar disfrazando una base de costos innecesariamente inflada, que pudiera dejar a la compañía en riesgo de una toma hostil de control”.

En los casos de las empresas que prestaron atención a la reducción de costos, algunas de las razones más citadas para hacerlo fueron: un entorno competitivo desafiante (50 por ciento), presión para bajar precios (42 por ciento) y una necesidad de financiar su crecimiento (31 por ciento).

A pesar de la presión para reducir costos e incrementar el valor para las personas que tienen algún tipo de interés en la empresa, los altos ejecutivos no tenían claro quién era responsable de reducir los costos. Únicamente 39 por ciento respondió que a su parecer todos los gerentes a nivel firma eran responsables de la gestión de costos, mientras que solamente el 16 por ciento pensaba que era responsabilidad de todos los que trabajaban en la organización. Lo anterior demuestra una preocupante falta de obligación de rendir cuentas en estos niveles más bajos de una organización, lo cual hace peligrar la capacidad que tiene un negocio para seguir siendo competitivo.

Según Roberto Cabrera “reducir los costos que forman parte del modelo de negocios de una compañía obliga a que se cambien la cultura y prácticas arraigadas. Esto no es algo que se pueda lograr de la noche a la mañana. Requiere de liderazgo y comunicación clara por parte del Consejo para cambiar prácticas que derivarán en beneficios a largo plazo”.

Reflexionando en los intentos de las empresas por reducir costos, Cabrera comentó: “No basta que los ejecutivos vuelen en clase turista en vez de en primera clase. Para lograr una verdadera ventaja en costos, una empresa debe considerar bajarlos a lo largo y ancho de su modelo de negocios, y estar preparada para hacer cambios importantes en la organización o en su cadena de distribución”.

Las innovaciones como la subcontratación (outsourcing), modelos de ventas por Internet y las adquisiciones en mercados de bajo costo surgieron principalmente por intentos de replantear estructuras de costos. Este es el tipo de cambios estratégicos que se necesita incluir en las agendas de las sesiones del Consejo.

Roberto Cabrera concluyó diciendo que, “aunque es difícil entusiasmar a la gente con el tema de administración de costos, si se tiene el enfoque correcto, se pueden incentivar innovaciones que reduzcan gastos e incrementen las utilidades”.