EL FUTURO DEL DESARROLLO GERENCIAL

HULT, DESARROLLO GERENCIAL

23 de Febrero del 2017 | por Top Management

“Las gerencias empresariales, y está evidenciado en diversas corporaciones y bancos, son increíblemente espantosas. No creo que las escuelas de negocios lo entiendan en su totalidad, o incluso se preocupen por comprenderlo. No puedes crear a un manager en un salón de clases. Cualquier esfuerzo o aseveración de que allí se está llevando a cabo la creación de managers es una absoluta falacia. Ser manager viene de la práctica, donde el arte, las habilidades y la ciencia se reúnen. Las habilidades son críticas pues se basan en la experiencia, el arte es fundamental para hacer cosas nuevas pues requiere creatividad e información proveniente de insights, finalmente la ciencia es necesaria en su forma analítica. Sin embargo, tenemos poca evidencia científica de cómo funcionan las gerencias empresariales” Henry Mintzberg, Bloomberg Business week, Enero 2015.

Actualmente el mundo de los negocios es ambiguo y cambiante. Ante este escenario, los líderes de negocios, managers y directores necesitan dirigir a sus equipos de manera efectiva al mismo tiempo que evolucionan constantemente. El comportamiento actual está basado en experiencias pasadas que no necesariamente se adaptan al futuro. En este sentido, encontramos que muchas escuelas de negocios y organizaciones están basando sus prácticas en sistemas y formas de trabajo que han sido usadas por décadas sin cuestionar si aún son efectivas, si se adaptan a las circunstancias o si lo recursos con los que se cuentan son útiles.

Constantemente, a líderes y managers se les presentan nuevos desafíos para los cuales deben desarrollar habilidades y capacidades que los ayuden a afrontarlos. En consecuencia, surge un replanteamiento de la educación general y el desarrollo gerencial, el cual busca proveer soluciones a muchos de los planteamientos que realiza Henry Mintzberg.

En un mundo con tendencias tan significativas como la disrupción digital, la globalización, modelos de negocios sustentables, conocimiento laboral y cambios demográficos, resulta anticuado basarse en nociones de libros de gerencia clásicos donde las sugerencias suelen ser “planificar, organizar, direccionar y controlar”1. Pero, ¿cuáles son los puntos en los que deberían basarse los managers?  

De ahora en adelante, los managers deberían contar con los siguientes puntos:

  1. Dominar el contexto

Todo tipo de gerencia depende mucho del entorno donde se desarrolle. Al hablar del contexto, se refiere al conjunto de situaciones que se generan a partir de estructuras particulares, relaciones, procesos y entornos competitivos2. Comprender el entorno y ser sensible a él, dará credibilidad a los líderes. Sin embargo, managers deberán también desafiar el contexto, los paradigmas, las visiones del mundo y explorar cómo podría cambiarse.

  1. Complejidad del comportamiento

Reaccionar ante necesidades complejas en un entorno incierto y volátil requiere que los managers realicen una amplia gama de funciones de liderazgo en las organizaciones. Deben construir relaciones de confianza con diversas personas en diferentes niveles de las compañías y deben movilizarlas, motivarlas, hacer que participen y colaboren. Los gerentes deben ser eficaces y no solo contar con “la capacidad de percibir las necesidades y objetivos de un grupo, sino también la capacidad de ajustar su enfoque personal a la acción”3.

  1. Capacidad de decisión

En ocasiones, se deben tomar decisiones para afrontar procesos conflictivos y, en diversas oportunidades, se cuenta con visiones opuestas e información incompleta. Los managers deben proveer estabilidad y continuidad. En este sentido, deben ser ellos quienes “identifiquen patrones”, con la capacidad de darse cuenta de cuándo explotar las estrategias establecidas.

  1. Autoeficacia

La autoeficacia puede definirse como la creencia de un individuo en su capacidad para organizar y ejecutar acciones requeridas para alcanzar los objetivos planteados. Para lograr alcanzar la autoeficacia, los managers deben integrar los siguientes elementos:

  • Del individuo y la organización

El individuo y la organización son inseparables y toda gestión es más eficaz cuando ambos van de la mano en su proceso de desarrollo. La simbiosis de ambos permite cambios directamente ligados a las necesidades de la empresa. Al integrar el aprendizaje individual se crea un impacto en el lugar de trabajo.

  • Cognitivo y a nivel de comportamiento

Calcular el costo del capital, analizar las tendencias del mercado o diseñar nuevos productos, son algunos de los mayores desafíos que enfrentan los directivos. Si bien estas habilidades cognitivas o duras son importantes, se vuelve esencial que también tengan habilidades emocionales o blandas; los altos ejecutivos deben dominar una combinación de ambas.

  • Acción y reacción

Las compañías están diseñadas para llevar todas sus metas a acciones, pero también deben tener un gran foco en el lado teórico. Sin embargo, a menudo se caracterizan por tener un sesgo contra la reflexión con lo que podrían convertirse en un “apaga fuegos”. De igual forma, también ocurre que al enfocarse en la teoría se puede generar una “parálisis por análisis”. Los líderes deben enfocarse en llevar todo el pensamiento a acciones y crear un registro para crear nuevas formas de pensar.

  • Teoría y Práctica

Los gerentes deben aprender a explorar, adaptar y desplegar su propio contexto. Así, deben contar con una buena base teórica que los ayude a predecir y entender4 el entorno. De hecho, deben guiarse por “no hay nada tan práctico como una buena teoría “5

  • Profesores y facilitadores

Los managers deben contar con profesores y facilitadores que los ayuden a tener una experiencia de aprendizaje constante. Estos deben ser desafiados, estimulados e inspirados por sus maestros y sus facilitadores deber ser quienes proporcionen el apoyo y la retroalimentación necesaria para crear una mejor dinámica de grupo.

  • Experiencias intelectuales y emocionales

Al desarrollar de manera correcta una gestión, los managers  tendrán un ambiente de apoyo donde podrán salir de sus zonas de confort y afrontar nuevos retos. Estos deben prepararse para lo inesperado y aprender a manejar las ansiedades, tensiones y presiones de un mundo incierto.

  • Educación formal e informal

El aprendizaje informal que ocurre en el trabajo es potente e inmediatamente relevante para el contexto. Sin embargo, este también puede ser arriesgado, incoherente e inexacto. Por otro lado, el aprendizaje formal es escalable y explícito, y se presta a la personalización. Es necesario reflexionar bien para crear estrategias que integren la informalidad y el aprendizaje.

En conclusión, el mundo se está desarrollando alrededor de nuevos retos. La Tecnología disruptiva, la globalización, los cambios demográficos, los nuevos órdenes sociales y la economía del conocimiento están cambiando no sólo las formas de trabajar, sino también de vivir. Para afrontarlos, los managers deben participar eficazmente en ellos, desarrollar las habilidades para aceptar ambigüedad y complejidad y utilizar la humildad y el diálogo para guiar sus decisiones.

Referencias:

  1. Koontz H, and O’Donnell C (1968) Principles of Management: An Analysis of Managerial Functions, 4th Ed, McGraw-Hill, New York
  2. Mintzberg, H. and Quinn, J.B. (1996), The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (3rd edition), Prentice-Hall, Englewood Cliffs.
  3. Kenny, D.A. and Zaccaro, S.J. (1983), An Estimate of Variance Due to Traits in Leadership, Journal of Applied Psychology, Vol. 68, No. 4, pp. 678-685.
  4. Christiansen, M C and Raynor M E (2003) Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory, Harvard Business Review, September
  5. Lewin, K. (1951) Field Theory in Social Science; selected theoretical papers. D. Cartwright (ed.). New York: Harper & Row.
  6. Weick, K.E. (1979), The Social Psychology of Organizing, Addison-Wesley, Reading
  7. Gitsham M et al, (2008) Developing the Global Leader of Tomorrow, Ashridge Business School and European Academy of Business in Society Report
  8. Kenny, D.A. and Zaccaro, S.J. (1983), An Estimate of Variance Due to Traits in Leadership, Journal of Applied Psychology, Vol. 68, No. 4, pp. 678-685.
  9. Jonas, H., Fry, R. and Srivastava, S. (1990), The Office of the CEO: Understanding the ExecutiveExperience, Academy of Management Executive, Vol. 4, No. 3, pp. 36-48.
  10. Bandura, A. (1997), Self-Efficacy: the Exercise of Control, W H Freeman, New York.
  11. Cook-Greuter SR (2004) Making the caser for a developmental perspective, Industrial and Commercial Training 36(7) pp 1-10
  12. Drucker, P.F. (1974), Management: Tasks,Responsibilities, Practices, William Heinemann London.

 

Ligas de interés:

 

www.hult.edu

 

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