CDO: LA NUEVA GENERACIÓN DE LÍDERES QUE TRANSFORMARÁ LOS BANCOS

22 de septiembre del 2015 | por Rolando Garay

El escenario está listo para que los Principales Directores de Datos o Chief Data Officers (CDO por sus siglas en inglés) den dirección a las estrategias de administración de datos de los bancos, ayudándolos a estar en cumplimiento y desatar el potencial comercial de la información.

Ya sea que sirvan para reportar a las autoridades reguladoras, o que proporcionen análisis y apoyo al comercio, inversión, administración de riesgos o decisiones de préstamos, los bancos y otras instituciones financieras sufren constantemente a partir de datos incompletos. Para muchas instituciones, esto resulta en tiempos de respuesta más lentos, costos mayores, pérdida de confianza, mayor escrutinio regulatorio y la pérdida de oportunidades de negocio.

Un CDO puede ayudar a llenar este vacío, ofreciendo un punto central de contacto y proporcionando la coordinación necesaria para permitir la administración de datos y, finalmente, datos de calidad para toda la organización. A través de estructuras, normas y procesos comunes, él o ella trabaja con las líneas de negocio y funciones para guiar el flujo de datos y garantizar que estén actualizados y que sean precisos y consistentes tanto para presentaciones reglamentarias como para el apoyo inteligente a las decisiones administrativas críticas.

Las responsabilidades van más allá del CIO

Los datos proliferan a una velocidad meteórica, y la mayoría de los bancos, si no todos, carecen de una persona o equipo responsable de asegurar la calidad y la coordinación de la información a través de estructuras organizacionales complejas. Se puede suponer que la persona correcta a quien dirigirse es el director de Tecnologías de la Información (CIO), pero él o ella no son necesariamente expertos en datos y es poco probable que tengan injerencia en la forma en que estos se administran. El CIO es responsable de la gente, la arquitectura, el equipo y presupuesto de informática (TI), y establece la dirección técnica, pero normalmente carece de todo el conjunto de herramientas y control en los procesos para gobernar y controlar la calidad de los datos desde el origen.

La propiedad y la responsabilidad de los datos deben descansar en los dueños del negocio, los administradores de datos, los responsables de manejar los riesgos de la empresa, así como en los “productores” iniciales de los datos en la oficina matriz. Pero ¿quién puede guiarlos?

Aquí entra el CDO como “custodio”. En lugar del propietario de los datos, esta persona y su equipo crean un flujo de información preciso, ordenado y actualizado desde la fuente (punto de entrada) hasta el punto de consumo (informes, modelos, análisis, tableros). En la actualidad, la mayoría de los reguladores bancarios están abogando activamente por este punto central de contacto.

El CDO tiene que trabajar en conjunto con TI y las otras áreas del negocio para:

Involucrar a la empresa y las funciones para construir la propiedad y la competencia en la administración de datos
Elaborar una estrategia integrada, centrándose en las capacidades de toda la cadena de suministro de datos que abarque infraestructura, funciones y organización, procesos y normas, analítica avanzada y presentación de informes
Desarrollar modelos de financiamiento para las competencias compartidas y alinearse con procesos de financiamiento de proyectos
Definir, financiar y supervisar la aplicación de las nuevas competencias
Desarrollar la gobernabilidad de datos y normas de calidad, procesos, medición y capacidad de decisión
Mejorar la eficiencia analítica general y la competencia dentro de las finanzas, riesgo y líneas de negocio al reducir el tiempo dedicado a encontrar y corregir datos, después de que se haya difundido algún error

Los CDO exitosos se enfocan en la transformación, no solo en la implementación

Con todas las piezas que intervienen en la administración de datos, es fácil planear y abordar el tema desde una perspectiva técnica. Sin embargo, una larga lista de intentos fallidos en toda la industria muestra lo contrario.

Los CDO que se centran en la naturaleza transformadora de lo que están haciendo ?la construcción de la participación y adopción desde la alta dirección hacia abajo? reconocen las ventajas y desventajas que tendrán que afrontar y la necesidad de trabajar en la cadena completa del suministro de datos. El enfoque debe estar en las personas, los procesos y la tecnología, en ese orden.

El papel del CDO no es para los débiles de corazón. Requiere paciencia y persistencia, además de la capacidad de ejercer un alto grado de influencia, a menudo sin autoridad formal. El CDO debe poseer excelentes habilidades de comunicación y de contactos para trabajar en toda la empresa, tanto a nivel senior como junior; debe entender la cadena de valor de datos de la organización y fomentar un enfoque estructurado y sostenible para la administración de los mismos, con los controles adecuados, proporcionando supervisión de programas de datos empresariales e implementando la gobernabilidad de información en toda la empresa, la cual está arraigada en su propia estructura administrativa.

Al forjar una percepción de los datos como un activo empresarial vital que impulsa los ingresos y reduce los costos, el CDO actúa como facilitador, ayudando a los líderes a entender sus funciones y responsabilidades en el mantenimiento de datos de alta calidad.

Tal individuo excepcional debe poseer una combinación única de capacidades estratégicas y operativas, junto con habilidades de administración de cambios, rematado con un tremendo impulso de vender nuevas ideas y maneras de trabajar que extenderán a la organización y su gente. Si tiene éxito, la idea de que “los datos son el activo más valioso de la institución” cobrará verdadera relevancia, y reflejará una organización que entiende y aprecia los vínculos entre los datos y el valor del negocio.

Aunque no todas las instituciones financieras han optado por designar un CDO, tal posición tiene un enorme potencial para acelerar los tiempos de respuesta a las exigencias normativas, reducir los costos y utilizar la información para impulsar decisiones estratégicas importantes.

Acerca del autor: Rolando Garay, Socio Líder de Asesoría en Tecnologías de la Información
de KPMG en México

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