SOBREPONIÉNDOSE AL RETO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIA

13 de septiembre del 2008 | por Shani Cronjé

· Este artículo fue publicado en la edición Sudafricana de Management Today en Marzo 2008.

Introducción

Pocos ejecutivos, estrategas y académicos se sorprenderían de saber que el reto número uno que enfrentan los directivos del siglo XXI es la implementación de estrategia. Muchas organizaciones son capaces de generar planes estratégicos innovadores, pero pocos son capaces de llevarlos a cabo exitosamente. La Implementación de Estrategia sigue siendo el tema directivo menos investigado, aún cuando ésta no sea exitosa tiene un tremendo impacto financiero en los beneficios de la organización y en su ventaja competitiva.

Este artículo provee de un breve panorama general del origen del reto de la implementación de estrategia, explora cómo el valor potencial de las estrategias se erosiona debido a las barreras de implementación, revisa el enfoque típico hacia la implementación y recomienda una solución al reto.

¿Por qué es tan difícil la implementación de estrategia?

La Estrategia y la implementación Estratégica son un poco como los propósitos de Año Nuevo. Cada año, en todo el mundo, millones de individuos se proponen muchos “objetivos estratégicos”: hacer más ejercicio, fumar menos, estudiar, mantener un balance vida-trabajo y muchos más. Pero hacia Abril / Mayo, pocos individuos están en camino de lograr estos “objetivos”. Es parte de la naturaleza humana el soñar y el planear; sin embargo poner los sueños y planes en acción es difícil para una especie que prefiere el status quo. Esta misma tendencia existe no sólo en organizaciones, sino que también en la teoría y la práctica de la dirección de empresas.

A nivel mundial hay una fuerte predisposición a la creación y formulación de estrategias; contrario a la implementación y ejecución. La evidencia de esta predisposición se puede encontrar antes que nada en los libros de administración. Cualquier buena librería tiene varios estantes de libros de dirección y administración y se publican libros nuevos todos los años. Pero viéndolo un poco más de cerca, sólo un pequeño porcentaje habla de la estrategia; y difícilmente se enfoca en la implementación.

Por otro lado, esta predisposición es también evidente en los estudios de administración de empresas y la falta de oportunidades de aprendizaje formal de implementación. Mientras la estrategia corporativa y la administración estratégica son las piedras angulares de todo buen MBA, el enfoque de estos módulos es hacia la creación de estrategia y el pensamiento estratégico, con poco énfasis y contenido en la implementación de estrategia. Las universidades y escuelas de negocios ofrecen talleres y cursos cortos donde hacen énfasis en la formulación e innovación de estrategias, con la implementación rara vez figurando como tema central o esencial para el éxito de la estrategia.

También hay una falta de modelos de administración, herramientas, marcos de trabajo disponibles para directores que ayuden a solucionar el reto de la implementación de estrategia. Muchas herramientas administrativas y enfoques usados hoy en día fueron desarrollados en la era de la mecánica Newtoniana de causa-efecto del siglo XX, donde la mayor parte del valor de mercado de las organizaciones se atribuía a sus activos tangibles. A casi a una década del inicio del siglo XXI, aproximadamente el 90% del valor de mercado de las organizaciones puede ser encontrado en los activos intangibles; la era conceptual se está acercando rápidamente; la era de la información se está haciendo menos importante y la creatividad más; y aún así, casi no existen herramientas administrativas ni marcos de trabajo que puedan absorber completamente esta complejidad y proveer soluciones simples.

La erosión del valor potencial de la estrategia

Una de las razones principales de que la implementación de la estrategia sea el reto número uno para ejecutivos y directores a nivel mundial, es el impacto financiero en las utilidades de las organizaciones. Las investigaciones hechas por el “Corporate Strategy Board” encontraron que hasta un 37% del valor potencial de la estrategia se pierde durante la ejecución de ésta.
Convirtamos ese dato en términos financieros: una estrategia diseñada para producir $250 millones en nuevo flujo de efectivo neto por año, típicamente entregaría un valor presente de $679 millones (cinco años de valor presente a un 8%). En otras palabras, la organización “perdió” hasta $399 millones adicionales de valor presente esperado en los siguientes cinco años por la estrategia – a causa de esfuerzos de implementación de estrategia que no capturaron completamente el potencial de ésta. Es una suma significativa, que seguramente los accionistas querrían recuperar.

Barreras para la implementación de estrategia

Una encuesta hecha en 2005 por la Economist Intelligence Unit y Marakon Associates muestreó ejecutivos de unas 200 compañías a nivel mundial con ventas de más de US $ 500 millones e identificó muchas de las llamadas barreras para la implementación de estrategia:

• Una de las más significativas fuentes de erosión del valor es la falta de recursos – los recursos son, ya sea inadecuados, o no están disponibles cuando se les necesita. En Latino América, los recursos humanos inadecuados o insuficientes contribuyen significativamente al reto de las organizaciones de implementar la estrategia. Debido a la escasez de talento, no sólo es complicado reclutar el talento correcto, sino también retenerlo. La rotación de altos ejecutivos ve a muchos gerentes clave irse antes de que la estrategia esté completamente implementada, dado que las estrategias llevan varios años para rendir frutos.

• En muchos casos, la estrategia está mal comunicada y conforme desciende en cascada por la organización, factores críticos de éxito se pierden en el camino, causando que se rompa la alineación entre los objetivos estratégicos y las actividades operativas, y también se rompe la alineación horizontal al crearse confusión entre departamentos y divisiones.

• Si las acciones que se requieren para la implementación no están claramente definidas, hay un enfoque insuficiente en las iniciativas críticas de la estrategia, así como falta de compromiso de individuos clave. Además, las responsabilidades no están claras y los gerentes no rinden cuentas sobre la implementación de la estrategia.

• La cultura organizacional no está alineada a la estrategia; y bloques culturales se interponen en los esfuerzos de implementación de estrategia.

• Los sistemas de compensación e incentivos no están alineados con los objetivos estratégicos, o son poco efectivos para retener a ejecutivos clave. Frecuentemente el desempeño relacionado con la estrategia no se mide adecuadamente y los sistemas de desempeño no están ligados con los objetivos globales estratégicos.

• Por último, el liderazgo débil de la alta dirección deteriora el valor potencial del plan estratégico, lo que lleva a la falta de compromiso de los niveles inferiores de la organización y los empleados en general.

La pregunta del millón de dólares (o deberíamos decir, la pregunta de los $399 millones en valor potencial perdido…) es entonces: ¿cómo pueden las organizaciones recuperar este valor potencial perdido de la estrategia? Primero, es necesario revisar cómo se implementan típicamente las estrategias en las organizaciones hoy en día; y en segundo lugar, es necesario explorar cómo una nueva metodología llamada la Metodología de la Espiral™, puede ayudar a las organizaciones a encontrar ese valor potencial perdido de la estrategia.

Cómo (no) implementar estrategias

Se acepta de manera generalizada que el éxito de cualquier organización está basado en su estrategia y su gente. Es responsabilidad de la alta dirección formular estrategias. Una vez desarrolladas, las estrategias son interpretadas por la gerencia alta y media quienes a su vez traducen los planes y los bajan en cascada al nivel operativo.

En todos los niveles de la organización, para que la gente implemente una estrategia, quieren primero entender hacia dónde va la organización, o en otras palabras, el destino o visión de la organización.

En segundo lugar, los gerentes y empleados de todos los niveles de la organización necesitan entender:

• ¿Qué necesito yo lograr?; ¿qué resultados necesito producir? (Llamemos a esto X)
• ¿Qué hago yo?; ¿Cuál es mi rol y mis responsabilidades? ¿Qué acción necesita tomarse? (Y)
• ¿Cómo puedo llegar ahí?; ¿Cómo voy a lograr los resultados requeridos dados mis roles y responsabilidades? (Z).

Por último, los gerentes y empleados necesitan saber cómo estas tres dimensiones X, Y, Z están alineadas y cómo contribuyen a la visión (Figura 2).

Estas tres dimensiones, X, Y, y Z, también están presentes en la estrategia corporativa. Por ejemplo, X se relaciona con los objetivos estratégicos, o qué lograr. La Y refleja los esfuerzos o las tareas en la organización; y Z cómo lograrlo, incluye las direcciones estratégicas que la organización tiene que perseguir para lograr sus objetivos estratégicos (X).

Como lo muestra la Figura 3, en cualquier esfuerzo de implementación de estrategia, las organizaciones separan estas tres dimensiones descomponiendo la estrategia en diferentes componentes, analizándolos a profundidad y luego manejándolos por separado.

Muchas organizaciones adoptan la reingeniería de procesos como una manera de implementar estrategias especialmente a nivel operativo. Las tareas y acciones críticas para la implementación de procesos son analizadas en ciclos de procesos y desarrolladas. Frecuentemente este enfoque no produce los resultados deseados y la estructura organizacional es revisada.

Una vez que se realiza una reestructura, las organizaciones desarrollan muchos scorecards para medir el éxito estratégico y operativo; y se desarrollan scorecards de desempeño para individuos, equipos, departamentos y unidades de negocio. Por último, una serie de iniciativas son desarrolladas para implementar estrategias. Estas iniciativas se integran en una serie de proyectos que, a su vez, forman un portafolio de proyectos.

Con el tiempo, la desconexión entre la estrategia de alto nivel, la ejecución operativa y los resultados crece. Los componentes o partes de la estrategia se optimizan, no así la estrategia como un todo. Hay poca alineación vertical y horizontal entre los objetivos, estrategias funcionales y objetivos operativos. Aparecen los bloques organizacionales. Comienzan las duplicidades de esfuerzos y aparecen los huecos en la estrategia que no fueron detectados. Las prioridades estratégicas no son fácilmente identificadas, lo que complica la asignación de recursos.

La liga entre las múltiples iniciativas, proyectos y estrategia se vuelve poco clara; y tampoco es claro cuáles acciones y tareas contribuyen al logro de la estrategia. Esto también incrementa la dificultad de mantener a los gerentes clave y los ejecutivos responsables de la implementación de estrategia y se disminuye el compromiso a la implementación de la estrategia.

Pero lo más importante, la gente todavía no sabe cuáles son sus X,Y,Z’s y cómo contribuyen ellos en la visión global de la organización; lo que debilita el rol de los empleados y la eficacia del liderazgo en los diferentes niveles de la organización.

La Metodología de la Espiral™

La Metodología de la Espiral™ es un enfoque nuevo de la implementación de estrategia y fue desarrollado por Rentia Muell. Su desarrollo comenzó a principios de la década del 2000 cuando ningún enfoque de administración o herramienta podía proveer de un plano para la implementación de estrategia. Con influencias de arte, pensamiento conceptual y el reto de combinar el pensamiento lógico con el creativo, la Metodología de la Espiral™ evolucionó hacia un enfoque multi-dimensional hacia la implementación y la administración de la estrategia.

La Metodología de la Espiral sigue una lógica matemática simple en la cual la X,Y,Z de la estrategia corporativa se descompone para formar un marco de trabajo matricial. En cada intersección de una X con una Y a nivel corporativo, se desarrolla una estrategia a nivel de Unidad de Negocio que, a su vez, consiste en una nueva X, Y, Z. Los elementos de la estrategia de unidad de negocio de nuevo se descomponen para formar otra matriz y en cada intersección de X y Y a un nivel de unidad de negocio, se genera una estrategia funcional. A su vez, las estrategias funcionales bajan en cascada al nivel operativo y forman tácticas operativas que son críticas para el logro de la estrategia operativa.

La dimensión X de la Metodología de la Espiral™ consiste en objetivos que necesitan ser logrados en todos los niveles de la organización. Los objetivos pueden ser fácilmente medibles, de manera que la dimensión X fácilmente se presta para el monitoreo riguroso de la implementación de la estrategia con mediciones para cada nivel de objetivos. A su vez, la dimensión Y incorpora la estructura de la organización y clarifica los roles y responsabilidades de todos los niveles de gerentes y empleados. Por último, la dimensión Z en cada estrategia, hospeda la creatividad, de forma que estrategias y tácticas nuevas e innovadoras puedan ser desarrolladas e incorporadas en cada nivel de la organización para asegurar el éxito estratégico. La dimensión Z se presta para el enriquecimiento del conocimiento existente y la creación de nuevo conocimiento.

La Metodología de la Espiral™ se enfoca en bajar en cascada un plan estratégico desde el nivel corporativo hasta el nivel operativo, creando, en el proceso, un plano para la implementación. Debido a su sustento matemático, asegura la perfecta alineación vertical y horizontal conforme la estrategia es interpretada, traducida y bajada en cascada al siguiente nivel. El enfoque de matriz-dentro de-matriz absorbe la complejidad enfrentada por las organizaciones del siglo 21, mientras organiza una multitud de variables críticas en tal forma que las prioridades estratégicas son claras, los huecos estratégicos son detectados y la duplicidad de esfuerzos se evita.

El rol de la gente en la implementación de estrategia

Otro diferenciador clave de la Metodología de la Espiral™ es el envolvimiento de la gente en la implementación de estrategia. Primero, clarifica las X, Y y Z de cada individuo y cómo contribuyen a la visión de la organización. Esto asegura que la estrategia corporativa sea claramente comunicada y entendida por todos en la organización y que las acciones requeridas para implementar estrategias sean claramente definidas.

En segundo lugar, la implementación de la Metodología de la Espiral™ requiere el envolvimiento de todos los niveles de la gerencia. Crea oportunidades para el aprendizaje de la implementación de estrategia y la creación de nuevo conocimiento, especialmente en los niveles funcionales y operativos. Los gerentes funcionales y operativos son entonces facultados, reforzando su compromiso, instalando un sentido de responsabilidad y clarificando la responsabilidad de la implementación de la estrategia.

Por último, la implementación de la estrategia de la Metodología de la Espiral™ facilita las conversaciones, debates y discusiones sobre la estrategia, derribando bloques organizacionales y enfocando la cultura organizacional hacia la importancia de ejecutar la estrategia con velocidad.

En resumen

La Metodología de la Espiral™ es una solución de gestión holística que habilita a las organizaciones a encontrar el 37% del valor potencial perdido durante la implementación de la estrategia. Alinea, en una manera perfecta y lógica la estrategia corporativa con la ejecución operativa. El enfoque multi-dimensional de tipo matriz-dentro de-matriz, trae simplicidad a la complejidad de la era conceptual.

El primer cliente en implementar la Metodología de la Espiral™ fue DaimlerChrysler Argentina. Por tres años consecutivos, la compañía ha obtenido resultados récord y continúa cosechando beneficios asombrosos de su implementación de estrategia. Tal vez la implementación de la estrategia no es un reto tan grande después de todo: todo lo que necesitas es una Metodología de la Espiral™, una forma nueva de pensar sobre la implementación de la estrategia y la colaboración de todos los niveles de la organización.

Este artículo es el primero de una serie de cuatro. Los temas que serán tocados en los artículos siguientes incluyen un caso de estudio de DaimlerChrysler Argentina sobre implementación de la Metodología de la Espiral™, el uso de la Metodología de la Espiral™ como una plataforma de colaboración masiva y la aplicación de la Metodología de la Espiral™ en la implementación de la estrategia de Recursos Humanos. Para más información sobre la Metodología de la Espiral™, visite www.stracienta.com.

Acerca de los autores:

José Vieira Lima Estudio Ingeniería Mecánica en el Instituto Superior Técnico de Beira Portugal y tiene especializaciones en Global Sales y Leadership por la Universidad de Harvard. Fue vicepresidente Comercial de Mercedes Benz México y Presidente y CEO de Daimler Chrysler Vehículos Comerciales México. Desde 2007, es CEO y Presidente de Stracienta Latinoamérica, lidereando proyectos con Deloitte, e implementando exitosamente la herramiente TheNextStep en empresas como Urbi y TUM.

Rentia Pienaar Muell nació en Sudáfrica y es la fundadora de Stracienta. Tiene una trayectoria de 15 años en la Directiva de Ford y DaimlerChrysler en países como Sudáfrica, Estados Unidos, México y Alemania. Tiene amplia experiencia en dirección Financiera y Administración y es la creadora de la Metodología de la Espiral, y la responsable del diseño de TheNextStep.

Shani Cronje es la VP de Capacitación de Stracienta.