LA PLANIFICACIÓN Y SUS FACTORES CLAVE DE ÉXITO

9 de mayo del 2007 | por everis

“El viento siempre va a favor del que sabe navegar” Tulio Ángel

En la actualidad, la creciente competencia, la aparición acelerada de nuevos mercados, competidores, productos sustitutos, y tecnologías hace que las corporaciones tengan que ser cada vez más asertivas y dinámicas para entender su entorno y posicionamiento, buscando configurar las acciones necesarias para aprovechar las oportunidades presentes y evitar los peligros futuros.

Es por esto que cada vez más organizaciones consideran la planificación como un bien que les permite navegar firmemente, sorteando las turbulencias del entorno. Dada su relevancia, las empresas realizan esfuerzos en determinar qué tipo de planificación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo debe llevar a cabo y qué se hará con los resultados.

Un estudio realizado recientemente por everis, con compañías líderes de diversos sectores a nivel mundial, ha abordado dichos cuestionamientos. Los resultados de este análisis comprenden una serie de principios que, en la práctica, han mostrado su utilidad para robustecer la planificación de las organizaciones. La aplicación de estos principios, independientemente del tamaño, sector industrial o nivel de competencia que enfrente la empresa, le colocará en una mejor posición para definir planes ambiciosos, realistas y valiosos.

LA PLANIFICACIÓN Y SUS COMPONENTES

Antes de abordar los elementos que definen un proceso de planificación robusto, es conveniente definir qué es planificación y cuáles son sus principales componentes.

La planificación es una función básica del equipo ejecutivo de una organización, fundamentada en suponer que el análisis y la definición deben anticiparse a la acción. Así, la planificación puede entenderse como el conjunto de actividades realizadas por la empresa con el objetivo de evaluar sus opciones de evolución a mediano y largo plazo (5 a 10 años), seleccionar la mejor de ellas, concretarla a través de programas, líneas de acción y metas de corto plazo (1-2 años), y monitorear su logro a través de un esquema de evaluación y seguimiento.

Para everis, en la definición de planificación se distinguen dos componentes, con objetivos y enfoques diferentes: la planificación estratégica y la planificación operativa.

La planificación estratégica tiene como propósito definir la misión, visión y los objetivos a mediano y largo plazo de la institución; así como establecer la ruta a seguir para materializar dichas metas. Para la mayoría de las organizaciones, los resultados de un proceso de planificación estratégica incluyen un plan de negocio, una cartera con los grandes proyectos o iniciativas a emprender, y una serie de mecanismos de seguimiento y revisión del avance en el logro de los objetivos.

Por su parte, la planificación operativa tiene como finalidad definir las metas de corto plazo y las líneas de acción específicas, de producción, ventas, distribución,etc., cuyo logro y ejecución acercan a la organización al logro de sus objetivos estratégicos. Los productos más comunes de la planificación operativa incluyen un plan o programa operativo, un presupuesto de recursos financieros, y un conjunto de mecanismos para la evaluación del desempeño táctico.

LOS FACTORES CLAVE DEL ÉXITO DE LA PLANIFICACIÓN

everis ha identificado diversos aspectos cuya utilización fortalece el proceso de planificación y sus resultados. Estos factores son clave de éxito del proceso de planificación y pueden ser catalogados en dos tipos: aquellos relacionados con la planificación estratégica, y los aplicables a la planificación operativa.

Factores clave de éxito relacionados con la planificación estratégica

Para promover el logro de los objetivos específicos de la planificación estratégica, se han identificado ocho factores clave:

A. Factores clave para definir la estrategia

1. El reconocimiento de la importancia de la planificación estratégica consiste en considerar este proceso como uno de los más valiosos para la organización. De esta manera, la planificación es vista como una forma de vida, un ejercicio intelectual y creativo, más que una serie de procedimientos.

Las organizaciones emplean diversas prácticas para reconocer la relevancia de la planificación estratégica. Una de ellas es posicionar al departamento de Planificación Estratégica como una dirección corporativa que reporta directamente al presidente de la compañía. El nivel jerárquico fortalece el poder de convocatoria del responsable de esta función para obtener la colaboración requerida del resto de la organización, y para institucionalizar el proceso y sus resultados.

Otra práctica utilizada por las organizaciones es contar con la participación activa de la Alta Dirección en los puntos clave del proceso. El grado de intervención varía desde participar en la aprobación del Plan Estratégico hasta realizar reuniones periódicas, semanales o quincenales, para tratar los temas estratégicos relevantes a mayor profundidad.

2. La distribución de responsabilidades del proceso, consiste en garantizar que las actividades de definición y ejecución de los planes recaigan sobre un mismo responsable; mientras que las de aprobación y seguimiento lo hacen sobre una persona diferente. Cuando no se realiza una separación adecuada de responsabilidades, las empresas enfrentan serias dificultades para establecer planes ambiciosos y factibles. Por ejemplo, los gerentes que definen y aprueban sus planes sin la intervención de la Alta Dirección, tienden a establecer metas holgadas y fácilmente alcanzables. Por el contrario, cuando la Alta Dirección define los planes de manera unilateral, se genera un bajo nivel de compromiso por el logro de los objetivos por parte del equipo gerencial.

3. La adopción y estandarización del proceso, consiste en establecer claramente los objetivos, alcance, responsables, actividades, tiempos de realización y productos esperados de la planificación. El proceso varía de una empresa a otra, pero se pueden destacar las siguientes características generales:

· La planificación es un proceso que se realiza internamente ya que es considerada una función esencial del negocio
· El alcance del proceso comprende todos los aspectos sustantivos del negocio. Lo relacionado con áreas de soporte puede o no incluirse, en función de su importancia para el logro de los objetivos de largo plazo
· Las principales actividades del proceso incluyen: diagnóstico del entorno y análisis de escenarios, identificación de alternativas estratégicas, selección de la estrategia, consolidación y aprobación del Plan Estratégico, difusión de la estrategia, evaluación y seguimiento de la estrategia
· La duración del proceso depende de la complejidad de la organización, en general, se realiza de manera anual y comprende un periodo de entre tres y seis meses. Cabe destacar que, las mejores empresas, conceptualizan la planificación como un continuo y son capaces de replantear su Plan Estratégico rápidamente, aproximadamente en 1 mes, en caso de que sea necesario

4. Una adecuada selección del equipo de planificación estratégica permite contar con el conocimiento y habilidades requeridos para generar estrategias robustas, y aporta credibilidad a los resultados del proceso. Como mejores prácticas, encontramos que el responsable por la planificación cuenta con amplio reconocimiento de la organización por sus conocimientos de planificación y de negocio, y participa en las instancias de toma de decisiones. Idealmente, el equipo que acompaña a este responsable cuenta con un sólido perfil analítico, financiero y con amplia experiencia en la industria.

En este contexto, el 40% de las empresas que participaron en esta investigación, robustecen el perfil del equipo de planificación a través de un plan de carrera que incluye rotaciones en áreas de negocio, y la tasa de retención de este talento es 10% más alta que las empresas promedio.

5. Una discusión estratégica de calidad se logra privilegiando las actividades de análisis y deliberación sobre las de recopilación de información. Las mejores empresas dedican el 88% del esfuerzo de planificación en entender los aspectos críticos del negocio, y en debatir las alternativas estratégicas que surgen a partir de dicha comprensión.

B. Factores clave para garantizar que la estrategia sea ejecutable

6. La comunicación de la estrategia es una actividad encabezada por la Alta Dirección hacia todos los individuos y grupos, internos y externos, que deben contribuir a su logro. El 72% de las mejores empresas cuentan con prácticas de comunicación institucionalizadas que incluyen comunicados de prensa y reuniones con inversionistas, así como pláticas con gerentes, sesiones de formación, distribución de material impreso, entre otros.

7. El establecimiento de compromisos y responsables implica reflejar los planes en un esquema de rendición de cuentas individual con consecuencias, tanto positivas como negativas, claramente asociadas a los resultados. Algunas organizaciones complementan esta práctica fomentando una cultura de lealtad hacia la empresa, que deriva en un alto compromiso por el logro de sus objetivos.

8. La realización de un seguimiento / evaluación estratégico comprende el monitoreo del avance en la consecución de la estrategia a través de la conformación de foros institucionales de seguimiento, basados en información, indicadores y métricas relevantes y confiables. Las mejores empresas han realizado inversiones significativas en herramientas de información que les permiten estandarizar y agilizar el proceso de seguimiento. En particular las empresas consideran que un buen comienzo para robustecer el proceso de seguimiento es estipular con claridad las fuentes de información válidas para el cálculo de indicadores.

A. Factores clave para definir el Plan Operativo

1. El enfoque integral y balance del Plan Operativo se refiere a definir metas y líneas de acción de corto plazo alineadas a la estrategia y con un adecuado nivel de detalle, considerando aspectos operativos y financieros. Las mejores empresas realizan una planificación operativa que se caracteriza por:

· Vinculación con la estrategia: Reconocer que las metas establecidas en la planificación estratégica no pueden ajustarse como consecuencia de la planificación operativa. Se recomienda partir del plan estratégico, aprobado e inalterable, para diseñar planes operativos cuyas metas son el detalle de los objetivos de largo plazo
· Planificación por capas: Las líneas de acción del plan operativo se diseñan, priorizan y seleccionan en función de su contribución al logro de los objetivos. En este sentido, las empresas más exitosas reconocen tres tipos de iniciativas de corto plazo: sostenimiento de operaciones actuales, mejora de las operaciones actuales e incremento de las operaciones actuales
· Horizonte de planificación: El horizonte de planificación operativa de las empresas responde a las necesidades y ciclo de negocio de la organización, y no a un calendario financiero
· Nivel de detalle: Se debe buscar el balance adecuado entre el nivel de detalle de sus planes operativos y el tiempo necesario para crearlos y ajustarlos. Para ello, las empresas deben considerar: su capacidad de predecir necesidades futuras (más en periodos cercanos que lejanos), la volatilidad de los elementos a planear (elementos riesgosos que requieren un análisis a mayor profundidad), la importancia e impacto del elemento a planear y la necesidad de establecer metas individuales que no limiten la flexibilidad requerida para la toma de decisiones en el día a día
· Escenarios y contingencias: Las mejores empresas emplean escenarios durante la planeación operativa, y dedican un tiempo significativo del proceso a determinar los eventos que pueden invalidar los supuestos de los planes y a definir acciones de contingencia

2. Una adecuada selección del equipo de planificación operativa integra entendimiento de metodologías de planificación y de finanzas, y conocimiento profundo del negocio y sus capacidades. Adicionalmente, algunas empresas separan al equipo corporativo responsable por integrar los planes operativos de las unidades de negocio, del equipo responsable por realizar el seguimiento a los mismos, por requerir diferentes habilidades, conocimientos y tipo de relación con los ejecutores.

B. Factores clave para garantizar que el Plan Operativo sea ejecutable

1. El establecimiento de compromisos y responsables específicos de los planes a corto plazo se formaliza en contratos de desempeño. Cabe destacar que, aunque las condiciones del entorno cambien y sea necesario ajustar los planes, los objetivos originales se mantienen como la referencia contra la cual comparar el desempeño.

2. La realización de un seguimiento operativo se basa en emplear una serie de indicadores conocidos y entendidos por todos, y cuya medición está fundamentada en información única y confiable. Las empresas deben realizar un seguimiento focalizado a la definición y lanzamiento de acciones correctivas y preventivas (vs. informar el estado del negocio), y establecen formalmente los foros y frecuencia del seguimiento.

LOS RETOS DE LOS RESPONSABLES DE LA PLANIFICACIÓN

Actualmente, los responsables de la planificación estratégica y operativa de una empresa enfrentan diversos retos.

Hablando de planificación estratégica, el principal desafío identificado radica en fortalecer la evaluación y el seguimiento de los planes, a través de la definición de indicadores del desempeño orientados a medir la evolución de las palancas de valor del negocio.

En términos de planificación operativa, el reto principal es definir el balance adecuado entre el nivel de detalle de los planes operativos y la flexibilidad del proceso, a fin de poder incorporar oportunamente cambios en las condiciones operativas o en el entorno.

Estos retos, reflejan la necesidad de las organizaciones de incrementar su capacidad de respuesta, y de asegurar la alineación de los esfuerzos hacia los objetivos estratégicos.

Finalmente, cabe destacar que, entre todos los factores de éxito identificados, hay uno que las organizaciones identifican como prioritario: el apoyo de la Alta Dirección, ya que este factor es el que posibilita la implementación del resto. Más aún, el apoyo de la Alta Dirección es un elemento clave para crear un clima favorable para la planificación, donde esta actividad no esté restringida al equipo ejecutivo, sino forme parte del día a día de toda la organización.