ENTRE EL BIG QUIT Y EL BIG MATCH, EL PLAN ES RETENER EL TALENTO

19 de marzo del 2022 | por Alexandre Duarte, Red Hat Latinamerica

Alexandre Duarte

Como organismo vivo en esencia, el mercado laboral está en constante cambio. Reflejo del comportamiento social y de las transformaciones entre generaciones, presenta el desafío continuo de las empresas de reinventar y readaptar las relaciones laborales. Un escenario que se hizo aún más vivo con la llegada de la pandemia. En los últimos años, las organizaciones han experimentado un cambio acelerado, con un avance exponencial hacia un futuro mucho más dinámico ya la vez complejo, principalmente para encontrar y retener talento.

Una encuesta realizada por la consultora Korn Ferry, con cerca de 700 profesionales estadounidenses, mostró que el 31% de ellos estaba pensando en dejar su trabajo actual, aunque no tenía otro puesto a la vista. La nueva generación, consciente y segura de su valor, busca mucho más que un modelo transaccional de buenos salarios y proyección de carrera. Esperan relaciones más humanas, guiadas por el respeto y el propósito compartido. No en vano, The Great Resignation o Big Quit (la gran renuncia, en español) movió empresas de todo el mundo -principalmente en Estados Unidos- en el último año, con la salida de cientos de profesionales. Los talentos cambiaron el juego y comenzaron a dictar las reglas en lugar de las organizaciones.

Construyendo confianza

Todo este movimiento abre un abanico de oportunidades para profesionales y empresas. A medida que el talento revisa sus prioridades, buscando un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal, las empresas deben repensar su modelo de contratación y retención, además de reflexionar sobre su cultura. Este posicionamiento de las dos partes influye en el desarrollo de un cambio significativo que comienza hoy y debe consolidarse en los próximos años.

Una encuesta de Mercer, consultora global, señala que el 33% de las empresas dice que ya realineó su cultura y definió valores claros a seguir en el mercado, trabajando con estructuras jerárquicas más planas y modelos de gestión más abiertos y mucho más humanizados. Además, la mayoría de las empresas se centran en los impactos ambientales, sociales y de gobernanza – ESG, en la sigla en inglés. Más de la mitad (66%) está trasladando estos objetivos a un propósito e invirtiendo en iniciativas efectivas para abordar estos problemas, ya que la coherencia entre el propósito corporativo y la ejecución operativa será cada vez más esencial para atraer talento.

Los números son respaldados por otro estudio realizado por PwC con más de 10 mil empleados en todo el mundo: el 70% de ellos dice que quiere trabajar para una organización con una “conciencia social poderosa”. Los talentos también quieren ser reconocidos y alentados a adquirir nuevos conocimientos, experiencia y habilidades. La serie Talent 2020 de Deloitte encontró que el 42% de los profesionales buscan nuevos trabajos cuando creen que su empleador no valora sus habilidades y no ofrece oportunidades de crecimiento profesional.

Líderes de cambio

El reconocimiento y la recompensa son dos de las estrategias que McKinsey señala como fundamentales para la gestión del talento en los próximos años. Compartir objetivos con los empleados para que entiendan su participación en el logro de los objetivos comerciales y mantener la flexibilidad es clave para garantizar un buen desempeño y poder generar un rendimiento decente. Otro aspecto destacado es invertir en la capacidad de los gerentes para convertirse en verdaderos mentores y modelos a seguir para otros empleados, resonando con la cultura de la empresa y asegurando el compromiso del equipo.

La nueva realidad en la búsqueda de talento y su retención requiere de lo que llamamos Open Leaders, profesionales que actúan bajo la mentalidad de las Open Management Practices (prácticas abiertas de gestión, en español). Un conjunto de prácticas comprobadas que van desde la libertad hasta la transparencia para crear un ambiente de propósito compartido y desarrollo mutuo. La actitud de estos directivos engloba características específicas como la empatía, la humildad y la compasión. Si por un lado necesitan ser “nativos digitales”, analíticos, con pensamiento ágil y profundo conocimiento en su área de actividad, por otro lado deben ser conocedores del factor humano y constructores de relaciones naturales, saber navegar los aspectos culturales de la transformación y estimular la individualidad y el sentido de pertenencia de cada colaborador.

Estos líderes también son el hilo conductor para aprovechar las oportunidades de aprendizaje y crecimiento de sus liderados. A partir de análisis e intercambios con el equipo, pueden trabajar codo con codo con las áreas de People, creando una agenda positiva de desarrollo individual y colectivo que permita la ampliación de conocimientos y habilidades esenciales, incluyendo el desarrollo de nuevos gestores. Esta recualificación enfocada y enraizada en el cambio del mercado es fundamental para identificar, desarrollar y valorar el talento, posibilitando la creación de equipos de alto desempeño plenamente comprometidos con el propósito y los objetivos de negocio de la empresa.

Toque humano

Desde la contratación hasta el reconocimiento, la atracción y retención de profesionales idóneos se basa en crear experiencias personalizadas y auténticas, capaces de crear un ambiente propicio para conectar el propósito corporativo con las pasiones personales de cada colaborador. Los profesionales quieren sentir que sus contribuciones son reconocidas y que sus equipos son realmente colaborativos. Quieren responsabilidades claras y oportunidades para aprender y crecer, y buscan un entorno físico y digital apropiado que les brinde la flexibilidad para lograr el difícil equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Nada de esto se puede lograr sin un elemento fundamental: el toque humano.

La investigación de McKinsey muestra que los empleados que informan haber tenido una experiencia positiva están 16 veces más comprometidos que aquellos con una experiencia negativa, y ocho veces más propensos a querer quedarse en la empresa. En medio de la digitalización del trabajo y el modelo híbrido, está el desafío de la creatividad para aportar el toque humano, la proximidad y fortalecer la relación entre empresa y empleado, rol que sin duda debe ser desempeñado por los líderes.

En medio de incertidumbres y posibilidades, el futuro del trabajo está por delante, con cambios cada vez más acelerados y nuevas oportunidades para la reconstrucción conjunta. Entre el big quit y el big match, las organizaciones deben centrarse en el propósito, el conocimiento compartido y el trabajo colaborativo. Uniendo estos tres pilares, será mucho más fácil desarrollar empresas socialmente responsables, con culturas abiertas e inclusivas, capaces no sólo de atraer y retener talento, sino también de desarrollar y perfeccionar líderes abiertos y mucho más preparados para afrontar nuevos retos.

Acerca del autor: Alexandre Duarte es Vicepresidente deCustomer Success en Red Hat Latin America.

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