ADMINISTRANDO LA LIQUIDEZ DE UNA ORGANIZACIÓN DE MANERA INTEGRAL A TRAVÉS DEL CAPITAL DE TRABAJO

26 de diciembre del 2008 | por Roberto Cabrera y Alberto Amero

El incremento en el precio en las materias primas derivado de la crisis petrolera, la volatilidad de los mercados financieros y su impacto tanto en los costos financieros como en la disminución del otorgamiento de crédito, así como la reducción en la demanda de productos y servicios, han obligado a los directivos a buscar alternativas innovadoras que hagan más eficiente a la organización y permitan mantener -y si es posible- incrementar su liquidez y rentabilidad.

Algunas empresas líderes a nivel mundial han comenzado a utilizar el Capital de Trabajo más que como una razón financiera, como un enfoque integral e incluyente para optimizar el desempeño de los procesos involucrados en la generación de liquidez de la organización tales como: pedido al cobro (order to cash), compra al pago (purchase to pay) y pronóstico a la entrega (forecast to fulfill).

Integrar horizontalmente la generación de efectivo

En una compañía todo está interconectado de manera causal, causando que una decisión tenga impacto sobre otras áreas. Gestionar de manera integral los procesos involucrados en ésta es en uno de los principales retos para los directores de finanzas, pues en la mayoría de los casos dichos procesos fluyen de manera aislada y asincrónica.

Evitar cuellos de botella en la generación de liquidez, así como desarrollar nuevas alternativas de financiamiento, está llevando a las organizaciones a focalizarse en sus propios recursos, ejecutando acciones encaminadas a reducir el tiempo durante el cual el Capital de Trabajo se encuentra “atado” a la operación.

Metas desiguales equivalen a mayores costos

Si se analiza el proceso normal de las operaciones comerciales desde que se toma un pedido y se concreta una venta, hasta que se cobra la factura correspondiente, el trámite atraviesa diferentes áreas de la organización: ventas, crédito y cobranzas, inventarios y almacenes, contabilidad, tesorería, etc. Estos departamentos suelen estar organizados en forma de silos o estructuras independientes, y reportan a sus propias jerarquías. En muchos casos sus metas, métricas e incentivos son diferentes y hasta opuestos.

En los almacenes, por ejemplo, el ideal es tener inventarios mínimos de materias primas y producto terminado, lo que libera el Capital de Trabajo y reduce gastos internos y costos financieros. Para el área comercial, en cambio, es deseable disponer de volúmenes que le permitan vender mejor, pero también agilizar las operaciones de crédito y ganar más participación de mercado. El departamento de compras, por su lado, podría estar interesado en comprar un mayor volumen de materia prima o productos para conseguir mejores precios y bajar sus costos.

Sin embargo, y a pesar de que todos estos procesos forman parte de una misma lógica, que es la de producir valor y liquidez para la empresa, la organización en silos dificulta el tránsito de un área a otra e impone pases o permisos que en ocasiones significan demoras, duplicación de funciones, costos innecesarios y la pérdida de oportunidades de negocio.

Working Capital Management: How European Companies Manage Their Working Capital es un estudio realizado por KPMG entre 550 compañías europeas líderes, el cual analiza la forma en que se comportan organizaciones de diferentes giros y tamaños, su percepción sobre el manejo del Capital de Trabajo (Working Capital Management, WCM por sus siglas en inglés) y los esfuerzos que se están realizando para integrar los procesos involucrados en la generación del efectivo. Algunos resultados de esta encuesta son:

• El 74% de las empresas coincidió en que es importante la gestión del Capital de Trabajo, en especifico el proceso de order to cash.
• Una tercera parte de las empresas ya maneja el concepto de WCM de manera integral. Un 52% cuenta con los sistemas, aunque todavía gestiona de manera independiente los procesos.
• El 50% de las empresas indicó que el Capital de Trabajo es un componente clave en el plan de negocio. Sólo 10% respondió que no está considerado en el plan de negocio, o bien no existen.

El capital de trabajo y su relación con la organización

El objetivo en la gestión del Capital de Trabajo es acelerar el ciclo de conversión de efectivo y por lo tanto reducir el monto del capital atado a la operación y los inventarios. El tiempo entre egresos e ingresos también se minimiza en este modelo de creación de valor, a la vez que se optimiza el costo de esos procesos y la calidad del servicio.

Es necesario ver este fenómeno como un enfoque multifuncional cruzado que involucra a varias funciones y departamentos. Por eso es que áreas como crédito y cobranzas, distribución, producción, compras, tesorería, ventas, etc., no pueden verse de manera aislada, sino como parte integral de un mismo ciclo operativo.

Las compañías de la encuesta anteriormente mencionada perciben correctamente que la administración del Capital de Trabajo es un medio de mejorar su flujo de caja y la estructura del balance general, y frecuentemente obtienen resultados alentadores mediante el uso de indicadores de desempeño que atraviesan diferentes niveles de la estructura organizacional y afectan áreas específicas.

Recomendaciones para la adecuada administración del Capital de Trabajo

Algunas empresas han implementado las siguientes actividades para optimizar la gestión del Capital de Trabajo:

• Incluir en el plan de negocio al WCM como un objetivo estratégico
• Institucionalización de un centro de competencias con responsabilidades tales como la creación y establecimiento de una norma interna relativa al manejo de WCM y la preparación y entrenamiento del personal involucrado
• Implementación de planes de compensación alineados al desempeño integral del WCM
• Implementación de un sistema de reportes estandarizado
• Definición de un comité focalizado en tomar decisiones referentes al comportamiento del WCM

La reducción en el tiempo durante el cual el capital está atado libera liquidez teniendo un impacto directo en la posición financiera de la empresa, ya que el retorno de capital se incrementa y la estructura del balance general se optimiza.

Es claro que ante la difícil situación económica que se presenta, la pronta conversión de los inventarios y las cuentas por cobrar en efectivo, será de vital importancia para la supervivencia en el mercado de muchas empresas mexicanas.

Pero para lograr acelerar esta conversión, los procesos y sus políticas, las personas y los sistemas involucrados en el Capital de Trabajo deben funcionar integrados y alineados, y el resultado de su desempeño deberá ser medido y recompensado.

Acerca de los autores

Roberto Cabrera es Socio a cargo de la Práctica de de Servicios de Asesoría en Riesgo de KPMG en México. Cuenta con más de 25 años de experiencia dando consultoría a importantes organizaciones nacionales e internacionales en sectores como: manufactura, comercio al detalle, servicios financieros, educación, salud, construcción, medios y entretenimiento, tecnología y telecomunicaciones, así como al gobierno.

Alberto Amero es Director de la Práctica de Performance Metrics Management de KPMG en México. Cuenta con más de 12 años de experiencia como consultor en temas de gestión del desempeño de procesos financieros, optimización de costos y alineamiento estratégico.