¡Y USTED SE HA PREGUNTADO! ¿CUÁL ES EL PASO LÓGICO PARA DAR VALOR AL CLIENTE?

16 de abril del 2007 | por Gary Cokins*

Nuestros padres trabajaban para sus jefes y cuando dejaban la oficina también dejaban sus preocupaciones laborales detrás. Sin embargo, los directores y empleados de la actualidad trabajan y se preocupan por sus actividades laborales las 24 horas del día, todos los días y probablemente lo hagan para alguien que no sea su jefe o participe directamente en la toma de decisiones. ¿Qué causó este cambio, y quién es este nuevo jefe? Las respuestas a estas preguntas son, respectivamente, Internet y el cliente.

Internet, con sus poderosos buscadores y la satisfacción casi instantánea que ofrece, ha desplazado irreversiblemente el poder de los vendedores a los compradores. Y cada proveedor de productos y servicios está luchando por estar más centrado en las necesidades del cliente.

La administración de desempeño o Performance Management brevemente definida por la mayoría simplemente como una manera de traducir la estrategia de negocios en acciones que produzcan resultados mensurables rápidos y precisos; ha ganado un creciente reconocimiento como un concepto mucho más amplio. La administración de desempeño opera de principio a fin como un ciclo completo, donde se integra el diseño, marketing, ventas y cumplimiento del pedido del cliente. Uno de los componentes críticos en la cartera de metodologías de la administración de desempeño es la gestión de relaciones con el cliente (CRM). ¿Por qué es ahora la inteligencia de cliente tan crucial para la administración de desempeño?

Un desplazamiento del poder de vendedores a compradores

Las organizaciones se percataron que deben centrarse cada vez más en los clientes porque:

1. Necesitan una mayor retención de clientes. Es relativamente más costoso adquirir un nuevo cliente que dar los pasos necesarios para retener uno existente.

2. La fuente de la ventaja competitiva se alejó de la producción y distribución de productos básicos estándar y se volcó hacia la diferenciación de servicios de valor agregado para clientes actuales y potenciales.

3. La microsegmentación y una selección mejorada de clientes objetivo ayuda a que las empresas se centren en las preferencias exclusivas de sus clientes: una desviación de la tradicional publicidad y venta masiva que generaron un bajo rendimiento de la inversión.

Internet ha desplazado el poder de los proveedores a los compradores porque estos últimos pueden observar en forma instantánea precios comparativos de una amplia variedad de distribuidores y a la vez recabar más información sobre las líneas de productos y servicios.

Una visión única del cliente

Dejando de lado las habilidades y capacidades necesarias para medir el valor del cliente y derivar una puntuación sobre la rentabilidad del cliente, muchas otras tácticas están disponibles para explotar los datos de inteligencia de cliente. Por ejemplo, las campañas de ventas y marketing pueden convertirse en ciclos de aprendizaje continuos de circuito cerrado. Si se tienen en cuenta los patrones conocidos de datos psicodemográficos del cliente (por ejemplo, preferencias de programas televisivos para adolescentes), el registro de gastos y modelos de respuesta predictiva, las empresas pueden personalizar las ofertas, las operaciones y los descuentos para los microsegmentos y en última instancia para las personas individuales. Entonces, al considerar el comportamiento de respuesta real versus respuesta esperada, las empresas pueden ajustar las futuras campañas de marketing.

La inteligencia de negocios es uno de los componentes críticos en la cartera de metodologías de administración de desempeño, por esta simple razón. Cuando las organizaciones combinan la inteligencia analítica de cliente con los otros componentes de la cartera de administración de desempeño, tales como los indicadores de desempeño, la planificación de demanda y predicción, automatización del marketing y gestión de la capacidad de recursos predictivos, pueden alcanzar un visión completa de la gestión de rendimiento, para maximizar el retorno de inversión y la toma de decisiones.

*Gary Cokins es un estratega de SAS y un experto, orador y autor reconocido internacionalmente en gestión avanzada de costos y sistemas de mejora de rendimiento.
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