LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO A LOS ACTIVOS (PARTE I)

14 de diciembre del 2006 | por Emilio Sarno

Actualmente existe un número limitado de organizaciones a nivel global, que aplican un concepto holístico y sistemático a la administración de activos, que mantenga un enfoque de mejora continua como el eje principal para la optimización de su uso. No es de sorprender que muchas compañías usualmente enfrenten ciertos problemas, tras invertir recursos financieros, humanos y materiales enfocados en una gran escala de iniciativas que van desde la implementación de un CMMS (Computerized Maintenance Management System: Sistema de administración computarizada de mantenimiento) hasta metodologías de vanguardia para la optimización del mantenimiento, como por ejemplo RCM (Reliability Centered Maintenance: Mantenimiento centrado en confiabilidad), RBI (Risk Inspection: Inspección de riesgos ), o incluso filosofías de calidad como Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) o Total Productive Maintenance (Mantenimiento para la productividad total). Sin embargo, los problemas que enfrentan no son la falta de esfuerzos dedicados a mejorar la calidad de la administración, la confiabilidad y las estrategias de mantenimientos, sino cómo alinearlas apropiadamente con los objetivos estratégicos de la compañía, tanto en el corto como en el largo plazo.

La filosofía del Modelo de Maintenance Excellence (Excelencia en Mantenimiento), alinea todos los macro procesos existentes en una organización (recursos humanos, procesos y tecnologías) con el propósito de optimizar y maximizar el rendimiento de los activos. Esta metodología se basa en la evolución de 10 ejes funcionales considerados como clave e incluyen una evaluación de la administración de mantenimiento sobre las que se definen las estrategias de competencia, así como indicadores de desempeño clave, (key performance indicators, KPIs) para medir el progreso de la implementación.

Los conceptos y prácticas de mantenimiento han evolucionado radicalmente desde el principio del siglo XX, cuando la simple mención de la palabra mantenimiento y todos sus recursos, herramientas y personal, eran considerados un “mal necesario,” si bien, desafortunadamente, en muchas organizaciones permanece inalterada esa percepción. Sin embargo, existe una clara tendencia global para posicionar a las organizaciones de mantenimiento como realmente son: entidades que generan valor y juegan un papel fundamental para alcanzar las metas corporativas. Entre ellas destacamos: rentabilidad, seguridad, calidad, confiabilidad y disponibilidad (Gráfica 1).

Muchas compañías, concientes de la importancia de la administración del mantenimiento, han invertido recursos en su evolución, usando varias estrategias, herramientas y modelos de administración. Desafortunadamente, en muchos casos, poco después de estas inversiones, el rendimiento, la utilidad y la confiabilidad de sus activos de producción sólo mejoran marginalmente, o lo que es peor, permanecen muy similares a los previamente existentes. Nuestra experiencia indica que este fenómeno es resultado de los siguientes factores:

• Existe una creencia de que la implementación de un CMMS o un ERP controlará y maximizará el funcionamiento de los activos. “La automatización de un sistema no muy confiable resultará en un sistema no muy confiable automatizado.”
• La falta de un plan detallado de mejora continua a largo, mediano y corto plazo. “No es suficiente entender el funcionamiento de los activos actuales. Es importante definir lo que se espera de dichos activos en el largo, mediano y corto plazo en los varios contextos operacionales.”
• Enfocarse en optimizar la tecnología, el hardware y los procesos asociados con los activos productivos, ignorando el hecho de que la gente afecta positiva o negativamente el funcionamiento de cualquier sistema. “Cualquier iniciativa de optimización de activos debe considerar tres elementos del sistema industrial o de servicios: la gente, el proceso y la tecnología.”
• Esfuerzos enfocados en medir el rendimiento de los equipos sin un concepto claro de los procesos que se usarán para lograr mejoras continuas en dichos rendimientos. “El objetivo no es medir el rendimiento, sino mejorarlo.”
• Participación nula o limitada de los niveles de gerencia media y ejecutivos en las iniciativas de transformación y en la evolución de la administración de mantenimiento. “La gente responsable del mantenimiento y las operaciones son la clave de cualquier iniciativa; si estas personas no se comprometen, ninguna iniciativa será exitosa en el tiempo.”
• Falta de un proceso de benchmarking interno y externo para identificar oportunidades de mejora continua. “Sólo un tonto espera obtener resultados distintos realizando siempre la misma cosa. Albert Einstein.”

El éxito limitado de las iniciativas de mejora en el mantenimiento y administración de los activos es el resultado de que no exista una adecuada sincronización del proceso de la tecnología y la gente en las organizaciones, alineado con un modelo evolutivo de negocios enfocado en un objetivo común desde la perspectiva de la administración de activos en todas las dimensiones de estas organizaciones. De hecho, el cuerpo central de nuestra solución Maintenance Excellence, es un modelo filosófico que ofrece objetivos claros y estrategias específicas, que generan mejoras de mantenimiento en Competencias de Clase Mundial (Gráfica 2). Los pasos mostrados estratégicamente indican el tipo de madurez asociado a la calidad de la administración y mantenimiento en una organización, de acuerdo a la evolución natural, y al proceso de madurez de la confiabilidad, disponibilidad y sustentabilidad. Finalmente, si las respuestas a las siguientes preguntas es “no”, consideramos que la solución Maintenance Excellence ayudará a su compañía a alcanzar sus metas.

• ¿Su presupuesto anual de mantenimiento, comparado con el valor de reemplazo de sus activos, es menor al 4%?
• ¿Está seguro de que invierte el dinero en donde realmente es necesario?
• ¿Cuenta su empresa con un proceso sistemático e integrado cuando llega el momento de decidir cuáles son las prioridades?
• ¿Cuenta con datos sólidos que indiquen si los puntos críticos tendrán el desempeño deseado en el corto y el largo plazo?
• ¿Sabe cuál es la disponibilidad, confiabilidad y mantenimiento de su equipo?
• ¿Hace usted lo necesario para mantener el conocimiento requerido para el equipo en uso dentro de cinco años, considerando los efectos de la depreciación?
• ¿Está relacionado el proceso de mantenimiento a sus soluciones IT?
• ¿Existe un plan dedicado a mejorar regularmente el desempeño de su equipo?

Gráfica 1